Raad van Toezicht en Raad van Commissarissen vaak te afwachtend!

In Nederland zijn duizenden woningcorporaties, onderwijs- en gezondheidszorginstellingen actief en evenzoveel interne toezichthouders. De gemiddelde omvang en complexiteit van deze organisaties zijn de laatste jaren sterk toegenomen. Het publieke belang en de inzet van aanzienlijke hoeveelheden publieke middelen rekenen op goed functionerende, efficiënte organisaties. Het is dan ook niet verwonderlijk dat na de vele ontsporingen de laatste jaren de publieke verontwaardiging zich richt op foute bestuurders en falende interne toezichthouders.

Ondanks deze debacles legt het kabinet de verantwoordelijkheid voor een betere interne governance vooralsnog bij de instellingen en de sectoren zelf¹. Dit is terecht, maar gedurfd. Voor de publieke opinie is twee voor twaalf, maar het urgentiebesef bij de toezichthouders zelf lijkt veelal nog te ontbreken. Er wordt rustig gewacht op initiatieven van de diverse verenigingen voor toezichthouders.

Deze afwachtende houding is vreemd en verbazingwekkend, zeker gezien twee actuele governance thema’s. In de eerste plaats gaat het om de zojuist genoemde publieke verontwaardiging. Deze verontwaardiging leidt nog niet zichtbaar tot een hoger urgentiebesef voor de kwaliteit van het geboden toezicht bij de raden zelf. Dit ondanks dat die kwaliteit al sinds jaar en dag de eigen verantwoordelijkheid van de raden is. Pas als een ernstige tekortkoming of schandaal in de organisatie breed in de pers is uitgemeten, komt deze verantwoordelijkheid expliciet naar boven. Het risico wordt blijkbaar klein geacht en dat lijkt het urgentiebesef te smoren. Vergeten wordt dan dat de impact van dit soort incidenten enorm is. Een tweede actueel thema is het vak toezichthouden zelf dat stevig in ontwikkeling is, althans geacht wordt te zijn². Terecht wordt toezichthouden steeds als vak gezien, ook door de toezichthouders zelf, maar zij trekken die denklijn niet consequent door. In veel semipublieke organisaties waar de toezichthouder het primaat van het toezicht vervult, werken hoogopgeleide professionals zoals docenten, hoogleraren, verpleegkundigen en artsen. De toezichthouders van deze instellingen pleiten met het oog op deze professionals vaak voor een terughoudende overheid en verdere deregulering, om professionele ruimte en vertrouwen. Desalniettemin lijken veel toezichthouders -nu hen professionele ruimte en vertrouwen wordt geboden -afwachtend en hooguit reactief.

Wat zouden toezichthouders kunnen doen?

Bij beleidsmakers en in de wetenschap bestaat een grote consensus over denkrichtingen voor een beter toezicht in de toekomst. Een ideaal toezichtteam is op basis daarvan eenvoudig te schetsen. Het ideaal toezichtteam is namelijk gemotiveerd en staat met elkaar in verbinding. Het kent de maatschappelijke opdracht van de organisatie waarop het toeziet en doorleeft zijn toezichthoudende opdracht. Met diverse achtergronden, kennis en competenties is het team complementair. Bewust van hun rol staat het team in verbinding met de maatschappij en alle stakeholders van de organisatie. Op en top geëquipeerd en met een welwillende basishouding, vervult de raad het primaat van het toezicht op de organisatie en scherpt het de gedachte van de bestuurders. In een weloverwogen rolverdeling nemen toezichthouders en bestuurders samen de volle verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de organisatie op zich en leggen daarover transparant en gefundeerd publiekelijke verantwoording af.
Het ideaalprofiel is daarmee redelijk scherp geschetst, maar hoe kom je daar als toezichtteam? Allereerst, gelukkig zijn niet alle raden afwachtend. Veel verantwoordelijke RVT- of RVC-leden zijn in actie gekomen en zijn proactief bezig hun toezicht te verbeteren door middel van vakgerichte trainingen, workshops en seminars. Veelal ook evalueren zij jaarlijks het eigen functioneren als team. Toch kan er op dit laatste vlak nog veel extra gebeuren. De meest gehoorde denkrichtingen voor verdere verbetering van het toezicht zien vooral toe op die teamprestatie, niet op de individuele kwaliteit. Terecht! Een raad van bestuur werkt dag in- dag uit met elkaar, zij zijn doorgaans goed op elkaar ingespeeld en vullen elkaar op de juiste punten en momenten aan. Bij een toezichthoudende raad is dit niet automatisch het geval. Zes keer per jaar speelt dit team een belangrijke wedstrijd maar zonder training, zonder oefening, zonder tactiekbespreking, zonder een vooraf aan de wedstrijd doorleefde opdracht en speelstrategie. Ongeacht de individuele kwaliteiten van de spelers, kan dat niet leiden tot topprestaties. Een trainingskamp werkt in de sport, het werkt ook voor toezichtteams. Goed toezicht begint bij de keuze van de raad zelf om daarin te investeren. Op die manier kunnen zij een goed fundament leggen onder hun toezicht, een fundament om hun alsmaar toenemende verantwoordelijkheid op te baseren.

1 – Kabinetsreactie op de rapporten “Toezien op publieke belangen” en “Van tweeluik naar driehoeken” van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
2 – Zie onder andere de publicatie De vrijblijvendheid voorbij,
Bouwstenen voor goed toezicht in zorg en welzijn van de Commissie Toezien met Hart voor de Zaak, onder voorzitterschap van prof. dr. A. Brenninkmeijer , 27 oktober 2014 in opdracht van de NVTZ.