“het verrijkt mijn blikveld” “geen haar op mijn hoofd, een te groot risico voor mijn imago” “nooit meer” “ik draag mijn steentje bij aan de maatschappij” “ik help een organisatie in haar ontwikkeling” “als je een calamiteit te managen hebt ben je echt van de straat”
Zo maar een aantal uitspraken dat ik hoor in mijn netwerk als het over toezichthouden gaat.
In Nederland zijn er alleen al in het publieke domein, zorgonderwijs en corporatiesector, ruim 1500 Raden van Toezicht actief. Met een omvang van vijf tot zeven leden en een maximale zittingstermijn van 8 jaar zijn er ruim 1100 nieuwe leden per jaar nodig in deze raden.
Toezichthouder worden, een kans of een risico?
Voor maatschappelijk betrokken mensen met veel levens- en organisatie ervaring is toezichthouder worden een uitgelezen kans om een maatschappelijke bijdrage te leveren en jezelf te ontwikkelen. Of toch niet?
De Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen en de Governance Code vragen van bestuurders en toezichthouders dat zij handelen in het belang van de doelstelling van de organisatie. Dat zij beschikken over de informatie die noodzakelijk is om hun rol te vervullen (haal- en brengplicht) en aantoonbaar deze rol vervullen in het belang van de organisatie. Toezichthouders worden ook toenemend maatschappelijk aangesproken. Je draagt als toezichthouder dus ook een zeker risico. De vrijblijvendheid is passé. Van de hedendaagse toezichthouder wordt professioneel toezicht verwacht. Echter, professioneel toezicht is iets anders dan krampachtig toezichthouden.
Professioneel toezichthouden versus krampachtig toezichthouden
Als er zich issues in een organisatie voordoen die kunnen leiden tot reuring in organisatie en omgeving, zie ik toezichthouders nog wel eens krampachtig reageren zoals “liever geen negatieve koppen in de krant”.
Maar wat nu als deze reuring nodig is om de organisatie verder te brengen in haar ontwikkeling? Is het standpunt van de toezichthouders dan nog dat ze liever geen negatieve koppen in de krant hebben? En waar komt dit standpunt vandaan: is het standpunt ingegeven vanuit het organisatiebelang of vanuit het belang van de individuele toezichthouder. “Ik wil geen gedoe, ik loop het risico op imagoschade, straks word ik nog aansprakelijk gesteld.”
Als een standpunt wordt ingenomen of een vraag wordt gesteld die initieel is bedoeld bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie, spreken we van professioneel toezichthouden. Professioneel toezichthouden kenmerkt zich door toezichthouders die vanuit het maatschappelijk en organisatiebelang de goede vragen te stellen die bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.
Als een standpunt wordt ingenomen of een vraag wordt gesteld die initieel is bedoeld vanuit eigen belang, bescherming van eigen imago, of vanuit de angst om persoonlijk beschadigd te worden, spreken we van krampachtig toezichthouden. Krampachtig toezichthouden kenmerkt zicht door toezichthouders die het eigen belang voorop stellen ook als dit ten koste gaat van de organisatie–ontwikkeling. Standpunten worden ingenomen en vragen worden gesteld om het persoonlijke risico zo beperkt mogelijk te houden. Dit heeft vaak geen enkele relatie meer met de ontwikkeling van de organisatie en daarmee de functie van de rol van toezichthouder. Het spreekt voor zich dat krampachtig toezichthouden de dood in de pot is voor organisaties en bestuurders.
Hoe voorkom je krampachtig toezichthouden?
Ik hoor om mij heen nog wel eens de uitspraak dat een onbedoeld neveneffect van de aangescherpte wet- en regelgeving het krampachtig toezichthouden is. Ik vind dat te kort door de bocht. De wet heeft ertoe bijgedragen dat toezichthouders bewuster de keuze maken om toezichthouder te worden. Bewuster hun rol uitoefenen, nadenken over de thema’s die ertoe doen en op welke wijze zij het gesprek voeren met elkaar en de bestuurder. Bewust informatie vergaren om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Niets mis mee, is mijn beeld.
Mijn advies: Zet in op het bewust kiezen en het ontwikkelen van de toezichthouder en de raad als team.
Bewustwording begint bij de afweging om wel of niet te solliciteren op een vacature als toezichthouder. Jezelf afvragen waarom, wat gaat het brengen, wat heb je te brengen en wat vraagt het. Past het? Wat is je intrinsieke motivatie: het versterken van het CV en/of bij willen dragen? En welke risico’s loop je persoonlijk als het spannend wordt en kun je deze risico’s ondergeschikt maken als de organisatie het vraagt? En kan je de tijd vrijmaken die nodig is, ook als het spannend wordt? Dat zijn afwegingen die een kandidaat toezichthouder in deze tijd te maken heeft.
En vervolgens heeft de raad afwegingen te maken met betrekking tot professioneel toezichthouden door de individuele leden en de raad als team. Wat vraagt het van elke individuele toezichthouder, wat vraagt het van de raad als team? Welke expertises en profielen heeft de raad nodig om het goede gesprek te kunnen voeren over de thema’s die ertoe doen? En wat is er vervolgens nodig om als raad, als team, te excelleren in het professioneel toezichthouden?
Herkent u bovenstaande en wilt u meer weten?
Nicole Hermans is een van de partners van Toptoezicht. Toptoezicht begeleidt raden van toezicht en commissarissen en bestuurders bij het ontwikkelen van de kwaliteit van toezicht en bestuur.
Nicole Hermans
T 06 5159 2565
E nicole.hermans@toptoezicht.com
Toptoezicht werft en selecteert onconventioneel
Is het uw ambitie als Raad van Toezicht een topteam te zijn? U weet als geen ander dat een topteam beschikt over kundige, gedreven toezichthouders die hun vak en rol verstaan. U weet ook dat de kracht van een topteam niet alleen berust bij sterspelers, maar ook in het samenspel, de dialoog en de onderlinge dynamiek.
Toptoezicht werft en selecteert onconventioneel. We kijken niet alleen naar de complementariteit van de leden op kennis en kunde. We kijken ook naar de complementariteit van de leden op persoonlijke kenmerken zoals intrinsieke motivatie, drijfveren en waarden in relatie tot het (zittende) team.
In dialoog met de leden van de Raad van Toezicht stellen we het profiel samen van het te werven lid waarbij de drie dimensies kennis, kunde en persoonlijk profiel leidend zijn. Vervolgens gaan wij op zoek naar de juiste kandidaat en begeleiden de Raad van Toezicht bij het voeren van het goede gesprek met de kandidaten. In dat goede gesprek spreken kandidaat en de leden van de Raad van Toezicht over waarden en voorwaarden, waarna beiden een afweging maken over de bijdrage van de kandidaat aan de ontwikkeling van de Raad van Toezicht naar topteam niveau.
Indien uw organisatie over voldoende capaciteit beschikt, kunnen wij de werving ook samen verzorgen.
Staat u aan de vooravond van een werving en selectie van een of meer nieuwe leden en wilt u meer weten?
Toptoezicht begeleidt raden van toezicht en commissarissen en bestuurders bij het ontwikkelen van de kwaliteit van toezicht en bestuur. We hebben een sterk team, waaruit we per situatie de beste combinatie samenstellen om uw organisatie te begeleiden. Fons Groen is één van de partners van Toptoezicht. Hij vertelt u hier graag meer over.
Fons Groen
T 06 5150 1469
E fons@toptoezicht.nl
De kwaliteit van toezicht en bestuur is een hot issue. Wetgeving, Governance Code, Accreditatie. We worden aangespoord om te reflecteren op de kwaliteit van toezicht en bestuur.
Zijn deze politieke interventies een garantie dat er in de toekomst beter bestuurd wordt en beter toezicht gehouden wordt? Ik vraag het me af. Volgens mij is het voeren van het goede gesprek tussen bestuur en raad van toezicht de belangrijkste interventie om de kwaliteit van bestuur en toezicht te verbeteren.
Wat is het goede gesprek en wat is daarvoor nodig?
Ik betrap me er in mijn eigen rol als toezichthouder op dat ik nog wel eens vragen stel die te maken hebben met mijn eigen onwetendheid of nieuwsgierigheid. Het graag willen begrijpen liefst tot in detail. De vraag is echter of mijn vragen bijdragen aan de kwaliteit van het gesprek over het onderwerp in de boardroom. Mijn vragen zijn beantwoord, ik ben wijzer geworden, maar zijn ze van waarde voor de organisatie?
Een voorbeeld uit de praktijk:
Een bestuurder presenteert de nieuwe app die wordt geïmplementeerd tijdens een RvT vergadering. De vragen die wij, toezichthouders, stellen zijn: “Is de app gekoppeld aan de bronsystemen van de organisatie?” “Wie heeft er toegang tot de informatie?” Het zijn verduidelijkingsvragen, die we stellen om te begrijpen hoe de app straks gaat werken. Echter hebben deze vragen waarde voor de organisatie? Waarschijnlijk zijn de antwoorden allang voor handen.
Veel interessanter was het geweest als we als RvT vragen had gesteld zoals: Waartoe dient deze app? Voor wie is deze app bestemd? Met welk resultaat is de organisatie tevreden?
Deze metavragen leiden tot een gesprek over waarde en functie van het onderwerp voor de organisatie (in dit voorbeeld de app).
Ik zie herkenning van mijn eigen ervaringen tijdens de momenten dat ik Raden van Toezicht en Commissarissen begeleid bij evaluaties. Hoe lastig het blijkt te zijn het goede gesprek te voeren.
Wat ik zie is dat onderwerpen goed worden voorbereid met vergaderstukken en dat we ter vergadering het nog eens dunnetjes overdoen met presentaties door bestuurders. Toezichthouders stellen nog een enkele verduidelijkingsvraag en vervolgens wordt overgegaan tot goedkeuring en sluiten we het onderwerp af.
Gedachten die zich ondertussen bij de aanwezigen afspelen:
- bij de bestuurders: “Kijk eens hoe goed we dit onderwerp hebben voorbereid. We hebben overal aangedacht. Ze kunnen geen nee zeggen”
- bij de toezichthouders: “Het is zo goed voorbereid. Het is gênant om nog een vraag te stellen. De bestuurders verdienen goedkeuring en een compliment”.
De vraag is of deze gedachten ons helpen met elkaar het goede gesprek te voeren.
Het goede gesprek is het met elkaar aangaan van de dialoog aan de hand van de metavragen: Waartoe? Wat is de noodzaak? Welke waarde heeft dit onderwerp voor de rol die de organisatie vervult? Waar zie je kansen of waar lig je ’s nachts wakker van?
Het zijn de metavragen waar we te weinig aandacht voor hebben en tijd voor nemen. Is het schroom? Niemand voor het hoofd willen stoten? Je kwetsbaarheid niet teveel willen tonen?
Ik ben ervan overtuigd dat het aanbrengen van meer balans tussen informeren en verduidelijken enerzijds en anderzijds het voeren van het goede gesprek de kwaliteit van toezicht en bestuur verbetert.
Wat is nodig voor het goede gesprek
Een basis van onderling vertrouwen, openheid en transparantie. Je kwetsbaarheid willen en durven laten zien, zowel de toezichthouder als de bestuurder.
Een goede voorbereiding van de vergaderingen door de bestuurder en de toezichthouder. De suggesties die ik heb op basis van mijn eigen ervaringen als toezichthouder en procesbegeleider:
- voor de toezichthouder:
Reflecteer in de voorbereiding op de toegezonden informatie: Hoe verhoudt dit onderwerp zich tot de doelstelling van de organisatie? Waar zitten kansen en risico’s? Wat wil ik inhoudelijk weten?
Kortom: Bereid voor welke metavragen en welke verduidelijkingsvragen je hebt. Zit er een goede balans in deze vragen. - voor de bestuurder:
- Kritisch zijn op de waarde van de informatie voor de toezichthouder, overlaad de toezichthouder niet met inhoudelijke (detail) documenten, beperk je tot de strategische hoofdlijnen en de informatie die gaat over waarde, kansen, dilemma’s en risico’s.
- Terughoudend zijn met presentaties of aanvullende toelichtingen. Je mag ervan uitgaan dat de toezichthouders de stukken hebben voorbereid.
- Ga na welke vragen en dilemma’s je wilt voorleggen in de dialoog over het onderwerp. Reik deze bij voorkeur aan in de oplegger bij het document, zodat de toezichthouders op deze vragen en dilemma’s kunnen reflecteren.
Tijdens de vergadering alert zijn op de aard van de dialoog, komen de metavragen aan bod?
En tot slot de vergadering eindigen met een korte evaluatie. Wat ging er goed en wat kan er beter?
Herkent u bovenstaande en wilt u meer weten?
Nicole Hermans is een van de partners van Toptoezicht. Toptoezicht begeleidt raden van toezicht en commissarissen en bestuurders bij het ontwikkelen van de kwaliteit van toezicht en bestuur.
Nicole Hermans
T 06 5159 2565
E nicole@toptoezicht.nl
De wereld van toezicht is volop in beweging. Mijns inziens terecht. Integriteit en zorgvuldigheid is van het grootste belang, en niet alleen als het om maatschappelijk geld gaat. Checks and balances zijn nodig om de kans op verkeerde beslissingen en ontsporend gedrag in organisaties zo ver mogelijk terug te dringen. Maar garantie dat er niks meer misgaat is er natuurlijk nooit. Laten we onszelf niet vals geruststellen.
Ik hoor weleens de verzuchting dat we als maatschappij de laatste tijd te ver gaan en het nu met toezicht op toezicht op toezicht erg ingewikkeld en ook weer ondoorzichtig maken. De tijd zal het leren, de ervaring leert dat doorslaan soms nodig is om een nieuw werkbaar evenwicht te vinden. En laten we eerlijk zijn: zonder concrete voorbeelden te hoeven noemen kennen we allemaal ontsporingen van maatschappelijke organisaties die de samenleving veel geld en vertrouwen hebben gekost.
In het kader van het intensievere toezicht op woningcorporaties is voor de (her)benoeming van toezichthouders en bestuurders de zogenaamde Fit en Proper test ingericht, conform de werkwijze die rondom banken van toepassing is. Wat mij betreft is Fit en Proper een buitengewoon ongelukkige naam. Het doet me denken aan een slechte wasmiddelreclame en het heeft ook iets aanmatigends. Hier en daar wordt dan ook grappend de naam gepersifleerd als de Fris en Fruitig test…
Het is echter niet verstandig de procedure zelf als een grap te beschouwen. Maar maak het ook niet zwaarder dan het is. Er gaan rondom deze procedure wel wat spookverhalen rond, bij voorbeeld over kandidaten die op onduidelijke gronden de test niet zouden passeren of het advies krijgen zich terug te trekken. Afgelopen jaar heb ik zelf de procedure mogen doorlopen. Mijn ervaring is dat het een behoorlijk intensieve administratieve klus is, met een stevig interview als slotstuk. Stevig en lang. Heel lang. Zulke lange gesprekken heb ik niet eens met mijn eigen vrouw. En –letterlijk- tegenover drie mensen te zitten is ook anders dan dagelijkse kost. Maar het was wel een goed gesprek. Het ging onder andere diep in op mijn moreel kompas en greep zelfs terug op mijn jeugdjaren en het gezin waarin ik ben opgegroeid. Of de religieuze achtergrond van wijlen mijn vader nu nog relevant is betwijfel ik eigenlijk, maar het gesprek was wel zo breed ingestoken dat ik denk dat de commissie zich een redelijk beeld heeft kunnen vormen. Al met al heb ik het interview als intensief en scherp en ook respectvol ervaren.
En is het een overbodige procedure? Nee, naar mijn oordeel zeker niet. Misschien is de procedure wel erg zwaar geworden, maar even doorschieten mag best als we er vervolgens van leren. Laten we vooral het waarom en het waartoe van deze procedure onder ogen zien en van daaruit handelen. Het is bedoeld als bijdrage aan een betere kwaliteit van toezicht op maatschappelijk belangrijke organisaties.
Vanuit Toptoezicht streven we hier ook naar. Door bestuurders en toezichthouders te ondersteunen, te trainen, met ze te evalueren en te reflecteren. Want beter toezicht willen we toch allemaal?
Nieuwsgierig geworden? Neem dan gerust contact op voor een vrijblijvende kennismaking.
De ’tone at the top’ fluistert, maar wordt voortdurend gehoord.
De ’tone at the top’ is glashelder, geen valse noot die verstoort.
De ’tone at the top’ komt na het luisteren, de toon werd gehoopt.
De ’tone at the top’ komt van het orkest van bestuurders, toezichthouders of commissarissen.
Ik wens alle partners van Toptoezicht succes hen daarbij te helpen.
Dank voor de laatste jaren.
Stan Topouzis
Initiatiefnemer Toptoezicht
2016 was een inspirerend governance jaar. U heeft ons weten te vinden. We hebben u, raden van toezicht en raden van commissarissen, met onze maatwerkprogramma’s mogen faciliteren bij uw wens het toezicht, de lokale verankering en het effectieve samenspel verder te ontwikkelen. Wij danken onze opdrachtgevers voor het vertrouwen en de betekenisvolle samenwerking in het afgelopen jaar!
Het team van Toptoezicht bestaat uit professionele procesbegeleiders. Ze hebben ervaring in de boardroom dynamiek en zijn zelf actief als toezichthouder en commissaris binnen het publieke domein, commerciële sector en financiële dienstverlening. Deze professionaliteit is ook bij De Nederlandsche Bank niet onopgemerkt gebleven. Wij mogen met trots melden dat Stan Topouzis per 1 januari 2017 is benoemd als toezichthouder bij De Nederlandsche Bank.
Het jaar 2017 heeft zich aangediend. Een jaar waarin de Goverance Code 2017 van kracht wordt, het wetsvoorstel bestuur en toezicht rechtspersonen (verenigingen en stichtingen) naar verwachting in werking treedt. Ontwikkelingen die aansluiten bij de wens naar verdere professionalisering en transparantie van het toezicht.
Uitbreiding van het team
Om u ook in 2017 van dienst te kunnen zijn, breiden wij ons team uit met twee bevlogen procesbegeleiders: Annet Hoyng en Fons Groen.
Annet Hoyng is sociaal geneeskundige en toezichthouder. Haar passie is om met haar kennis en ervaring een bijdrage te leveren aan het optimale resultaat voor cliënt, medewerker en organisatie.
Fons Groen is bestuurskundige en toezichthouder. Zijn overtuiging is dat toezichthouden teamwork is, en levert vanuit deze overtuiging met zijn kennis en ervaring een bijdrage aan de team effectiviteit van het toezicht. Meer informatie over Annet en Fons kunt u vinden op onze team pagina.
Naast ons vaste team werkt Toptoezicht samen met procesbegeleiders die actief zijn als toezichthouders in onder andere de governance van de financiële sector.
Stan Topouzis, zal in verband met zijn benoeming bij De Nederlandsche Bank, zijn activiteiten voor Toptoezicht beëindigen.
Bent u voornemens om met uw Raad proactief te reflecteren op uw opdracht en het samenspel binnen uw team? Wenst u een volgende stap te zetten in de ontwikkeling van uw Raad? Wij gaan graag met u in gesprek.
Het Toptoezicht team wenst u een bevlogen toezicht jaar toe!
Nicole Hermans, Fons Groen, Annet Hoyng en Richard Derks
Zomaar een willekeurige gemeentelijke projectgroep “transitie WMO” van een grote stad op maandagmiddag. De focusgesprekken met medewerkers uit de wijkteams stemmen niet vrolijk.
Eerst de context. Het financiële huishoudboekje van onze staat dwingt de overheid tot aanpassingen in ons sociale apparaat. Dit geldt onder meer voor de gezondheidszorg, onderwijs en corporatiesector.
In Nederland zijn duizenden woningcorporaties, onderwijs- en gezondheidszorginstellingen actief en evenzoveel interne toezichthouders. De gemiddelde omvang en complexiteit van deze organisaties zijn de laatste jaren sterk toegenomen. Het publieke belang en de inzet van aanzienlijke hoeveelheden publieke middelen rekenen op goed functionerende, efficiënte organisaties. Het is dan ook niet verwonderlijk dat na de vele ontsporingen de laatste jaren de publieke verontwaardiging zich richt op foute bestuurders en falende interne toezichthouders.